联系我们

论文查询结果	返回搜索

论文编号：	7579
作者编号：	2120132487
上传时间：	2015/6/15 20:47:39
中文题目：	以价值观管理为导向的HRM功能转型研究——基于对互联网企业的多案例研究
英文题目：	Research on the Transformation of Human Resource Function: Taking Three Internet Enterprises as Examples
指导老师：	杨斌
中文关键字：	价值观管理;人力资源管理角色;人力资源管理功能转型;网络化时代;互联网企业
英文关键字：	Managing by Values;Roles of HRM;Transformation of HRM Function;Network Age;Internet Enterprises
中文摘要：	网络化时代，企业成长路径的趋同性越来越低，越来越难找到企业发展及成功的规律。而寻找企业成功规律的首要前提是能够清楚界定何为成功，然而在今天这样一个全球化、网络化、动态的商业及生存环境中，企业作为一个受制于理性准则的开放系统，开放系统使得组织和管理者陷入爆炸信息和事件当中，组织受环境波动的影响越来越大，环境的变化对企业经营构成很大压力，后者需要寻求新的管理手段来应对不确定性大大增强所带来的冲击。实际上，战略一直作为组织对内外环境的复杂性和不确定性进行认知与解释的产物和工具，通过缩减组织所面临的内外环境的不确定性与复杂性来提供组织成员行动的方向并且约束其行为，它所回答的乃是三个问题：“我们是谁？”“我们要到哪里去”以及“我们如何到达那里”。然而以组织内外环境、企业经营资源等为依据进行分析所确定的战略在由设计过渡至实施的过程中，极易出现因外部环境发生明显变化以及组织和人员方面的原因而造成的战略漂移现象。随着网络化时代的到来，环境呈加速度变化，变化的要素增多，要素之间的异质性增强，不确定性和不可预测性增加，这些变化使得客观战略漂移发生的几率更大。因此，有必要寻找新的管理手段来克服在客观上引发战略漂移的环境变化压力，同时能够消除导致战略漂移的组织和人员等主观方面的诱因，前者要求增强战略对环境的适应能力，以不变应万变；后者在本质上乃是组织认同感的缺失和员工努力意愿的不足而导致个体对战略进行有意识的偏差释义和执行，从而导致组织行动偏离既定经营目标和战略方向。而具有“内部选择淘汰”作用的价值观一方面是企业不变的根本经营准则，另一方面亦是提升组织认同感和员工努力意愿的重要管理手段之一，其在企业发展和经营当中能够发挥重要作用。价值观决定了事物重要性在人们心目中的先后次序，根植于组织的价值观是企业行动的内在选择逻辑，尤其当组织处于复杂而混沌的环境中时，信息无限膨胀且纷杂，某一行动的结果难以预期，可供企业做出决策的理性参考依据越来越少，唯有价值观这一内生因素能够指导企业选择什么、放弃什么、坚持什么。但价值观本质上是个体的心理倾向和选择，组织价值观是个体价值观在组织层面的融合、适应和相互认同，对价值观的管理最终还是要落到对人进行管理，将价值观管理的作用通过HRM的功能得以体现是一种有效的管理方式；另一方面，传统人力资源管理在企业经营中所扮演的典型角色及功能不再能够完全适应动荡变化的环境，其局限性体现在传统HRM的对象是岗位以及岗位背后的人，核心是为迎合“人岗匹配”这一根本需求，由业务来驱动人的反应和行动，所缺失的是对于从组织目标到战略定位、业务方向乃至人的行动选择这一链条的承接，而价值观就是实现所谓“承接”的关键管理手段，因而HRM突破传统功能局限性的关键亦在于以价值观管理为导向进行转型。基于此，本文通过相关文献的梳理、以理论为基础的推论论述了价值观管理在企业经营当中的重要作用，分析了传统HRM功能局限性，并就如何突破传统HRM功能局限性进行了论述，描述了转型后HRM新的功能定位。同时以百度、阿里巴巴这两家成长路径相异但是同样卓越成长的互联网企业作为主要研究对象，并辅之以雅虎等互联网行业中的企业作为分析的对比研究对象，通过案例研究以探讨、验证和说明以价值观管理为导向的人力资源管理功能转型必要性问题。最终本文得出四条结论： 1.价值观管理在企业经营当中发挥了重要作用且通过HRM能够使得价值观管理在企业经营当中的重要作用得以发挥； 2.传统HRM功能是在战略驱动下满足业务的诉求，使得人的配置符合业务发展、组织成长的要求，其局限性体现在由业务驱动人的行动所导致的组织行动与组织战略的背离； 3.以价值观管理为导向进行HRM的功能转型能够有效突破传统HRM的功能局限性； 4.以价值观管理为导向的HRM功能转型将定位于以合适的人而非岗位为起点和终点进行管理，合适的人就是不确定环境中组织所拥有的关键性确定因素，从而保障处于开放系统又受制于理性准则的组织一方面能够对环境要素的变化保持敏感，另一方面使企业战略、经营目标等不偏移。
英文摘要：	The convergence of the growth path in different companies is less and less in the network age. The dynamic, complexity, ambiguity, uncertainty and unpredictability of the business environment are greatly enhanced. Those bring a new challenge for any business: how to definition of success? How to achieve success? In the past, the business environment is simple and the demand of consumers is single, the competition elements are quantifiable. It’s a certain choice to make to be successful. However, the indicator used to measure the overall performance of an enterprise should be relevant to something related to the growth of the organization, its past, present and future. Value is the important determinant for an organization when it comes to the growth logic. It plays an important role in the business. In the meantime, the value has to play a role through HRM. On the other hand, the typical roles and functions of traditional human resource management in the organization is no longer able to play fully adapt to the changing and turbulent environment. The limitation is that the object of the traditional HRM is all the positions and people behind those positions. The core function is to achieve the “P-P Fit”. There is nothing to undertake the chain of organization goal, strategic positioning, business selection and the actions. Thus the key of making a breakthrough in the traditional limitations is to transform to the values-oriented management. Based on this, by the relevant literature, theoretical deduction and the case studies, this article discusses the important role played by the MBV during the business. It also describes the new functional orientation of HRM after the transformation. At the same time , this article takes advantage of the results of case studies to illustrate the importance of MBV.
查看全文：	预览  下载(下载需要进行登录)