搭班子十问——“中国式合伙”之前,你有没有思考过这十个问题?
浏览次数: 6050 更新时间: 2014年01月16日

文/张玉利 杨俊 陈忠卫  中欧商业评论 2013/10

 

不管一人出来“闯荡江湖”,还是“桃园结义”式合伙创业,创业者都应该充当三重角色:梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。

团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程,有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力,才能创造出高的团队绩效。建个好班子,解决好结构问题至关重要。在我们看来,选创业合伙人时才有必要对这十个问题深思熟虑。

一、单干行不行?

不管是拉人入伙,还是与人搭伙,都要考虑自己能不能单干。首先,研究早就发现,竞争环境越是动态,越需要异质性团队。其次,对手的敌意性越强,团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的,比如有些地方有排外的倾向。第三,创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和中国中西部某个城市的创业,成功的关键诉求必定是有差异的。比如,在某些地区,凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持,另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。

更重要的是,要知悉自己和目标合伙人的创业动机,无非三类:当老板(权力诉求)、赚钱(财富诉求)和自我实现。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合,但如果两个人的主要动机过于相似,比如都想做老板,这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题,也引导不了,因此,动机的管理一定要在前端,创业动机应该相适而不是相互竞争。

与动机高度相关的是创业的机会成本,机会成本越高意味着期望越高。如果合伙人的创业机会成本都很高,特别是高风险项目,比如颠覆性创业项目,失败可能性很大,可能坚持了很多年都看不到头,那么单纯的利益共同体就远远不如愿景认同更有效。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求,不管是通过长期观察,还是“卧谈会”,甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。

二、什么要相似,什么要不同?

假如有三个人愿意和我一起创业,但我只想取其二。“三人行”,该如何决策呢?

人们的第一反应是,团队成员能力(包括知识、工作经验和行业经验)、职能经验的多样化与互补。然而,研究并没有证实,这两个维度的多样相互补对创业成功有必然的积极意义。

实际上,找搭档有两种思路:一、社会性因素为主,比如信任,是否有共事经历,是否有很强的互动性以及关系网络等;二、工具理性为主,即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合,取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新,大部分的知识、技能都需要探索,则更适合思路一。比如,马云非技术出身,却要做电子商务的生意,就必须把自己“嵌入”到高科技圈中,因而人与人之间的信任就很重要。反之,如果创业项目的创新力度有限,不确定性相对较小,则工具理性思路更具适用性。在实践中,人们往往两者并用。

创业搭班子的原则,首先要保证避免失败、避免上火,而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的(先天的)和习得的(后天的),前者包括年龄、教育背景、地域等,先天因素应尽量同质,后天因素则以异质性为佳。比如,在中国文化中,创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲,三个合伙人年龄分别是60、50、40,而乙分别是30、30、40。调查及数据显示,乙团队会更稳定。在中国面子文化里,一个长者和年轻人在混沌状态下,不断发生冲突、争辩,会导致情感性冲突。再比如学历差异,一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业,也容易出现分裂。

此外,互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣,技术型团队(技术背景为主)、市场型团队(销售营销背景为主)、均衡型团队(技术和市场均衡)的策略往往不同一一技术型偏重技术创新,而市场型多谈商业模式、经营模式创新,但均衡型团队在技术和市场创新都表现不足。

三、只与Hold住的人搭档?

为什么很多合伙人(尤其是创业项目的领导者)喜欢选比自己能力弱的人搭档?"能力"不是指专业技能,而是指作为领导者的综合技能。做账不如刚毕业的会计,写程序不如资深程序员,但CEO不会杞人忧天。然而,假如另有一人,处处比自己高出一截,这个班子还搭吗? 想象一下,十余年前,马云、马化腾、李彦宏三人能合伙出来创一个BAT吗?除了"驾驭"不了的忧虑,另一风险是,合伙人会不会积累了一定的资源和经验后,另起炉灶抢了自己的生意?

事实上,合伙人互补效应的发挥有一个重要的前提:核心创业者往往必须具备与创业成功高度相关的能力或资源,否则往往导致各方功爵认知的不对等,出现利益分配纠纷。尤其是创业成功后,核心创业者在合伙人中的威望、地位和合法性都会受到挑战,结果要么恶斗,要么散伙。

合伙关系本质上也是一种社会交换关系,其维系取决于合伙人的可交易性。"能力"无疑是可交换性的一种,资源可以转换为股权和表决权,但不会自动转变为正确的决定,不会转变为将资源回报率最大化的行动。因此,考虑决策者本人的可交换性与项目所属行业、开展地区的能力和资源诉求的匹配度,是合伙人角色决策的关键。

四、谁能做“老大”?

有句玩笑话言浅而意深“心中有兄弟,才能当老大。”大家放弃了既有的权势、地位和舒适,放弃了头等舱、高级酒店,放弃了度假,从车库开始,没日没夜,都希望自己得遂所愿。

首先,作为团队主心骨,创业公司CEO必须表现出高度的承诺度,即对创业事业和前景的高度认同。

其次,要有对合伙人和全部职员的责任感和担当。“财聚人散,财散人聚”,但财富只是保健因素,而不是激励因素。对合伙人负责的本质在于要有共享成果的肚量,不只是财富。换言之,即要有人格魅力,足以让整个团队的人际关系是和谐进取而不是各打算盘。研究表明,领导者越是不自信,能力较弱,越倾向于集权。创业领袖需具备强开放力、包容心以及远见,能够说服大家相互协作,股权比例优势赋予的权力并不是关键。

第三,强决断力。创业往往面临较大的不确定性,重大决定往往是合伙人商量后决定。商量意味分歧。这个分歧不见得挟带私货的利益之争,很可能纯粹是见解、思路和策略上的“公说公有理,婆说婆有理”。创业领袖必须要吸取各方分歧的合理性,作出决断。创业尤其是初期,往往没有业绩,没有历史记录,没有市场调研,只有各自的经验、直觉以及极少的数据,需要杀伐决断。

最后,洞察力。在消费者需求的把握上,在产品设计和推广方面,领导者务必要有深邃的洞察力。洞察力不是说一定要有某种专业素养,而是能以独特的视角启迪专业人员、合伙人,跳出既有经验的束缚,以创业者的思路重新审视自己可能会犯的错误。

五、几个人最合适?

团队规模的重要决定因素是,是否有利于产生高质量的决策方案,是否有利于快速地作出决策。快,比正确、精细更重要。创业绝不是要搞大锅饭,团队成员不可能绝对平等,即使在创业初期也应有主心骨。只要这个主心骨的角色是确定的,人数的多少就只与决策效能需求相关。即使合伙人间是平等的,是各有其一的表决权和议事权,在具体事务上的权力也绝不是平均主义的。

六、股权比例何时谈?

股权问题是一个务必首先直面的问题。要通过公司章程等明确化,以降低不确定性。首先,一定不能均分股权,务必有一个人占大股,以在法律意义上有决定权。第二,按什么来决定各自的份额?出资额只是因素之一而不是全部,真正重要的是贡献。比如,一个外销型创业项目,合伙创业出资比例可能是甲30万,乙20万,但乙有更为丰裕的人脉关系,这时候就不能简单地以60:40来确定股权比例,甚至应该反过来。否则,一旦企业做起来,功劳认知的差异会导致利益冲突。

创业为VC青睐,让人振奋,但也得小心谨慎。创业型企业没有系统、规范的董事会、监事会等正式规则的支撑,因此要保证控制权掌握在合伙团队手中。是否必须掌握在主要创始人手里?假如乔布斯一直拥有控制权,就不会被董事会支持的斯卡利开除。然而,主要合伙人掌握控制权,尤其是在中华文化圈也易引致一股独大,演绎出黄光裕、陈晓这样的故事。

利益分配是目的,但不是最终目的。股权问题的核心和根本要求,是要维持公司高层的稳定以及决策的有效性,同时兼顾大家的积极性。

七、谈不谈散伙?

在创业初始谈论散伙的议题,会打击士气和凝聚力。所以,即使散伙不是禁忌,也应该成为一个非常敏感的话题。毕竟大多数创业团队失败就是因为散伙,国外的数据也支持这一观察。即使是某位成员中途下车,“我不干了,你们俩再找人”,而非“分行李,我回高老庄,你回流沙河”。真正能做到卷钱走人的往往是财务投资者。合伙人间的散伙是非常微妙的,其退出行为对创业型企业影响巨大。

然而,如果某个合伙人对团队决策、凝聚力和整体性起到了很坏的破坏性(比如触碰了"天条"、基本价值观),或某个合伙人出现了重大决策失误,经过反复验证,发现其能力不足、贡献有限,就应该考虑让其退出。

不过,更常见的故事是创业领袖对合伙人的排挤,比如吴长江千方百计将真合伙人逐出富士照明。以吴长江立场观之,让合伙人中途下车,一定要“除恶务尽”,让其彻底退出;毕竟在大多数情况下,合伙人都已投入了资源,“退居二线”、“下野”而不退股,一定会干扰“"剩者”的决策。由于创业本身的高风险性,正确决定和失误带来的反差极大。

八、决策机制怎么定?

在创业初期,有效决策机制的形式灵活而不固定,比如投票,或者CEO先一对一,或一对多地交流、沟通,然后在正式的会议上进行讨论,最后由CEO拍板。合伙人间的决策机制,不管采取何种形式,应该遵循一些基本原则。

建立起合作式冲突的氛围和文化。所谓合作式冲突,是指大家目标一致,决策的出发点是一致的,为公而不是为私,为企业而不是为个人。要允许并鼓励各抒己见。最后,核心创业者要把意见都整合起来,拿出一套方案。

避免竞争式冲突。顾名思义“竞争式冲突”是指,大家可以各抒己见,但目标不是为了更好地决策,而是“我得说服你,我是对的,你是错的”,最后“老大”拍桌子,“这个事就这么定了,老子股份最多”。引发竞争式冲突的首要原因是信任的破裂,其次是创业领袖威望不足,不得不拿股权说话,严重影响决策认同度。

沉默不语不可取。比如,在一个忘年交的团队里,成员年龄差异较大,有的合伙人会顾及团队的整体性和表面和谐知而不言。这种让步式冲突的负面影响虽然小于竞争性冲突,但不利于决策效能,因为CEO不得不单独私底下一对一地去了解每个人的观点,在背后做整合者,决策成为相互妥协而不是相互认同的结果。

决策机制的真正设计者应是大股东、创业领袖。他应该做变革型领导,而不是交易型领导,要鼓励大家阐释不同的观点,而不是简单地推销自己的观点。

九、情感与交换的关系是什么?

情感性因素,一是相互信任;二是人格上的相互吸引力;三是叫亲缘等由时间积累历练出来的纯情感纽带。这是创业合伙团队的典型要素。

创业团队间没有成熟公司里的那种利益交换基础,尽管有预期的贡献,但利益共同体的基础并不是特别牢固。鉴于此,人际间的吸引力就变得很重要。人际间的情感会强化合伙人间的信任,弥补管理制度和机制缺失的缺点。

然而,权力分配、职责大小等问题应该是理性的因素,而不是情感的因素。如何防止情感因素破坏交换逻辑的基础?“分而治之”。比如,公司决策、业务、事务上“对事不对人”,生活上“对人不对事”。合伙人间应维系强连带关系,在情感上相互支持。

在生存期,最容易伤害情感和理性的就是信息不公开,比如作了什么决策,拿了什么东西,有的合伙人不知情。但要想让情感和理性完美结合,最根本的前提是企业在成长。

合伙人间的关系很好,这种纠结了情感和工具理性的关系,会对新来的核心成员带来什么影响呢?比如,马云与所谓“十八罗汉”的关系更铁,会不会让新来的罗汉们深感自己是外人?在管理系统建立之前,创业企业的管理即从上到下的人管人,每个人可能有自己的“次级合伙人”,“虽然没投钱,但也是我们兄弟,虽然不是元老,但也是哥们、兄弟”,这种管理给人一些远期承诺,从而导致“是谁的兵,就是谁的人”。因此,创业合伙人要避免以元老自居。

十、“我”的,还是“我们”的?

乔布斯被逐出苹果时很痛苦,但他不得不接受,因为“这是我们的公司,不是我的公司”,然而,“我们”而非“我”是中国合伙人难以跨越的坎。

创业企业毫无疑问需要一个标签。在初期,让创业领袖在当地商业社区有声名,以推动其企业发展,这是印象管理、符号管理、象征性管理的重要途径,但也会逐渐形成一个印象一一主要合伙人、CEO即公司。虽然外人会认为苹果就是乔布斯的公司(这也非常有风险),但乔布斯并未如此认知和自我定位。

在一种以集体主义为表、以极端个人主义为里的文化里,中国人其实不太会合作。中国式合伙非常典型的现象是,创始CEO往往会认为,这是“我”的公司,“我”的成败就是公司的成败,没有“我”就没有某某公司。事实上,这是“我们”的公司。

 

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