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第二节 渠道设计决策
1. 建立渠道目标。 了解各种限制因素有效的渠道计划工作首先要决定达到什么目标，进入哪个市场。目标包括预期要达到什么样的顾客服务水平，中介机构应该发挥的功能等等。每个生产者制定渠道目标必须考虑来自顾客、产品、中介机构、竞争者、公司政策和环境的各种限制因素。 顾客特性：渠道设计很大程度上受顾客特性的影响。如果目标市场的顾客购买行为呈现少量多次的特点，渠道就要设计为较长型的，以满足少量而频繁的订货。
产品特性：易腐产品要求较直接的营销，因为拖延和重复搬运会造成巨大损失。体积庞大的产品，如建筑材料或者软饮料，要求采用运输距离较短，在产品从生产者向消费者转移的过程中搬运次数较少的布局。单位价值高的产品一般由销售人员直接推销，很少通过中间商。总之，企业要根据产品特性选择适宜的渠道设计方案。 竞争特性：渠道设计往往受到竞争对手使用渠道的制约。企业有时会在经营竞争者产品的销售点附近开店，如麦当劳附近常常有肯德基店。而在某些行业，生产者则希望避开竞争对手所使用的渠道，如安利公司就决定不和其他化妆品制造商去争夺零售商店里稀少的商品陈列位置，而代之以有利可图的上门推销方式。
公司特性：公司的规模决定了它的市场规模以及其得到所需的经销商的能力。公司的财务资源决定了它能够承担何种营销职能以及中介机构承担哪些营销职能。公司的产品组合影响他的渠道模式，产品组合越广，公司直接向顾客销售的能力就越大；产品组合越深，采用独家经销或少量有选择的中间商就越受益。 环境特性：经济、法律等环境因素也影响渠道决策的制定。当经济不景气时，生产者总是要求以最经济的方法将其产品推入市场，这就意味着要选择较短的渠道。法律规定禁止“可能会严重减少竞争或者倾向于垄断”的各种渠道安排。 2. 识别主要的渠道选择方案。 假设企业已经确定了它的目标市场，明确了市场定位，下一步就要识别它的主要渠道选择方案。一个渠道方案由以下三方面的因素确定： （1）中介结构的类型。公司应该弄清楚能够承担其渠道工作的中间单位的类型。请看下面这个例子： 一家电子产品公司决定生产汽车用蜂窝手机。在考虑分销渠道时，他们提出了下列选择方案： OEM市场。公司可以与一个或几个汽车制造商签订合同，销售它的手机。汽车制造厂将其安装在所造汽车设备上。OEM是原设备制造商（original
equipment manufacture）的缩写。 汽车经销商。公司可以把手机卖给不同的汽车经销商，可供后者在提供汽车修理业务时调换。 汽车部件零售商。公司可以通过汽车部件零售商销售手机，他们可以通过直接推销队伍或其他分销商和这些零售商打交道。 汽车电话专业经销商。公司可以通过自己的销售队伍或中间商，出售汽车电话号码给汽车电话专业经销商。 邮购市场。公司可以在邮购商品目录上为它的手机作广告。 另外，公司也可以寻找更新的营销渠道。有的时候，由于成本或其他困难，公司无法利用主渠道，而不得不寻找非常规渠道。如雅方公司由于无法打入正规的百货公司，结果便选择了挨门挨户推销化妆品的做法，这比通过百货公司销售的大多数化妆品公司所赚的钱还多的多。 （2）中介结构的数目。公司必须决定每个渠道层次使用多少中间商。有三种战略可供选择： 密集分销。其特点是尽可能多地使用零售商销售产品或服务。当消费者要求在当地能大量、方便地购买时，实行密集分销就至关重要。该战略一般用于日用消费品，如香烟、汽油、肥皂、零食和口香糖等。 独家分销。这种分销方式严格限制中间商的数目。它适用于生产商想对再销售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。一般来说，独家分销商不再经营其他品牌的同类产品。独家分销能提高产品的形象，也允许更高的售价。它要求的是公司与再售商之间紧密的合伙关系。再销售新汽车、某些主要电器用具和某些妇女服装品牌时常采用这种方式。
选择分销。是界于密集分销和独家分销之间的一种分销战略，利用一家以上，但又不是让所有愿意经销的几家机构都来经营某种特定产品。公司不必在许许多多的销售点包括许多边际单位上耗费自己的精力。它能够和挑选出来的中间商建立良好的工作关系，并可望获得高于平均水平的推销努力。选择分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，而所需成本又低于密集分销。一些已建立信誉的公司都采用选择分销，世界上最大的运动鞋制造商耐克就是很好的一例。
（3）渠道成员的条件和义务。生产者必须确定渠道成员的条件和义务，包括价格政策，销售条件，双方的权利和义务。 价格政策要求生产者制定价目表和折扣细单。生产者必须确保这些是公平的和足够数量的。 销售条件是指付款条件和生产者的担保。大多数生产者对于付款较早的分销商给予现金折扣。生产者也可以向分销商提供有关商品质量不好或价格下跌等方面的担保。 分销商的地区权利。分销商需要知道生产者打算在那些地区给予其他分销商以特许权。 双方的义务。必须慎重，尤其是在采取特许经营和独家代理等渠道形式时。例如，麦当劳公司向加盟的特许经营者提供房屋、促销支持、记账制度、人员培训和一般行政管理于技术支持。而反过来，该经营者必须在物质设备方面符合公司的标准，对公司新的促销方案予以协作，提供公司所需情报，并采购特定食品。 3. 主要的渠道方案进行评估。 每一渠道都需以经济性、可控性、适应性这三种标准进行评估。请看下面的例子：梅菲斯家具制造商想在西海岸零售出售他们的商品。该制造商正在两种可能的方案之间进行抉择：一种可能是聘用10名新的销售代表，在旧金山组成一个推销办事处。他们除了基本工资外，还将根据起销售量获得佣金。另一种可能是在旧金山利用一家与零售商有广泛联系的制造厂商销售代理行。这家代理行有30名销售代表，他们将按其销售量获得佣金。具体选择过程如下： 经济标准。 每种渠道方案都将产生不同水平的销售量和成本。第一个问题是使用公司的销售队伍销售量大呢，还是使用代理商销售量大？大多数营销经理认为，使用公司的推销队伍销售量大。公司推销代表完全致力于本公司的产品，他们在推销本公司的产品方面受过较好的训练；他们更富有进取心，因为他们的未来与公司密切相关；他们更可能获得成功，因为顾客喜欢直接与公司打交道。
然而，推销代理商也可能比公司推销队伍的销售量更大。首先推销代理商有30个推销代表，而不是10个。第二，代理商的推销员可能和直接推销员同样积极，这取决于推销该产品的佣金是多少。第三，有些顾客喜欢和代表几家厂商的代理商打交道，而不喜欢与某一个公司的推销员来往。第四，代理商与市场用广泛的联系，而公司的推销队伍则必须从头做起。 下一步是估计每个渠道不同的销售量的成本，见下图。利用推销代理商的固定成本，比公司组建自己的推销办公室使用的推销成本低。但是利用代理商的费用增长很快，因为推销代理商的佣金比公司推销员高。
图4 关于选择公司推销员与制造厂商代理商的损益临界成本图 最后一步是比较销售量与成本。如图4所示，在一个销售水平（Sb）上，两种渠道的销售成本相等。当销售量小于（Sb）时，利用推销代理商较为有利，而当销售量高于（Sb）时，利用公司推销机构则更为合理。一般来讲，代理商适用于小型公司，或者大公司在某一个很小的区域采用，因为这个区域的销售量很低，没有必要使用公司自己的推销员。 控制标准。 评价必须进一步扩大到要考虑两种渠道的控制问题。销售代理商是一个独立的公司，他关心的是本公司利润的最大化，而不是制造厂商的利益。此外，代理商的推销人员可能没有掌握有关公司产品的技术细节，或者不能有效的运用他的促销材料。
适应性标准。 为了发展，渠道成员相互之间都允诺在某特定时间段的特定义务，但由于制造商对变换市场响应能力在不断提高，其允诺的持续时间在缩短。在迅速变化、非持久和不确定的产品市场上，生产商需要寻求能适应不断变化的渠道结构和政策。
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