在变化环境中的公司效益理论

第二节在变化的环境中的公司效益理论

在讨论帮助公司达到目标的战略计划和营销管理方面的具体方法之前，应该先从总体上考虑一下，在一个迅速变化的环境中，公司么维持生存和获得成功必须做些什么。我们的分析建立在下面的三个概念上：组织－环境互适性，环境变化和组织适应性。

（1）组织－环境互适性

每个组织都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，我们把这一部分称为相关环境。一个汽车制造商的相关环境包括汽车购买者、经销商、供应商、竞争者、银行和各种公众。公司的基本任务是为目标顾客市场设计、生产、分配和出售各种富有吸引力的产品和服务。如果目标顾客认为该总司供应的东西有一定的价值，他们就会购买它的产品，而公司就有钱支付员工的工资，购买其他生产要素，向公司股票持有人分发红利。因此每一个公司都积极地从事生产，并与它的环境交换各种价值。

    那些能较好的适应其环境的公司将获得成功。波特曾提出有助于公司适应环境，从而增加其潜在利润的一系列外部条件。它们是：
     进入市场的高大障碍公司所在行业的壁垒森严，难以进入。由于专利保护，资源供应稀缺，要求巨额投资之类的障碍，其他公司会发现很难进入这个行业。
     软弱的竞争对手公司面临微弱的、很少的竞争对手，甚至没有生产相同产品的竞争对手。
     替代品很少顾客找不到令人满意的其他产品或服务来替代这个产品。
     顾客地位软弱该公司的顾客不具有迫使降低价格和减少公司利润的强有力的讨价还价能力。
     供应商地位软弱供应商不具有提高成本和减少公司利润的有力的讨价还价的能力。

通用汽车公司之所以在它经历的大多数年份里（直到近几年为止）一直享有很高的利润，是由于新公司很难进入汽车行业。它的竞争对手相对比较弱，顾客无法找到令人满意的汽车替代品，个体购买者讨价还价的力量非常有限，供应商（钢材公司、工会等等）也没有足够的能力通过讨价还价来减少通用汽车公司的利润。
这些条件决定了进入这一行业中的任何企业都有盈利的可能。而公司的现实利润取决于市场规模和市场成长率、公司规模和与竞争者有关的定位战略，以及管理当局利用其市场地位的能力。

公司在大规模的不断成长的市场上赚钱最多。事实上，在这些市场上，大多数公司都能赚大钱，即使没有良好的管理也能盈利。就现有的供应情况而言，有足够的顾客要购买这个商品，因此所有的企业都能售出自己的产品。但是，一旦市场停止成长，那么这个行业的领先企业仍然能够赚钱，而其他一些公司则少赚甚至根本赚不到钱，除非它们能找到一个独特的市场空缺。如果市场实际上已经在缩小，那么大多数公司的利润都会下降，或者亏本。

公司的规模和定位战略也将决定它的利润。大公司通常可以享受较低的单位成本，因为他们拥有较大的购买力。但是，关键性因素是公司在市场中的定位战略。波特认为，公司在一个市场中，可以采取下面三个总战略中的一个。

     总成本方面领先这里，公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。奉行这一战略的公司必须善于工程管理、采购、制造和实体分配，但不要求掌握太多的营销技术。德州仪器公司便是这一战略的主要实践者。
     差别化这里，公司致力于创造有显著差别的产品线和营销方案，以便有可能成为本行业的等级领袖。大多数顾客都喜欢拥有这种品牌，如果价格不太贵的话。采取这一策略的公司必须在研究开发、设计、质量控制和营销方面拥有相当的实力。国际商用机器公司、卡特皮勒公司各自在计算机和重型建筑设备上拥有差别优势。
     集中化这里，公司将力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。公司从了解这些细分市场的需求入手，在选中的细分市场上，运用成本领先，产品差别化，或两者兼有的战略。例如，阿姆斯特朗橡胶公司既生产农场设备车和周末旅游车的优质轮胎，同时又不断地寻找可为其服务的其他补缺领域。

根据波特的观点，凡采取一个明确的战略--上述三个战略之一--的公司，大多数经营得都不错。采取同一战略的公司便构成了一个战略群。实行此战略最佳的公司便能赢得高的利润。这样在采取降低成本这一战略的那些公司里，成本最低的公司干得最出色。波特认为，一个没有明确战略的公司--走中间道路的公司--干得最糟。例如，克莱斯勒公司和国际收割机公司陷入了困境，就是因为这两家公司在各自的行业中都没有特色，既不是成本最低，认知价值最高，也不是在某一细分市场上提供最好的服务。走中间道路者试图在所有战略方面都干好，然而由于各个战略范围要求运用不同的方法，而且往往不是前后一贯的方法来组织一个公司，所以这些走中间道路的公司最后什么事也干不好。

即使一个公司有一个明确的战略，并且是战略群的领头人，还是不够的。这个公司还需要进行有效的管理。按照麦金西咨询公司的观点（该公司是世界上第一流的咨询公司），战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所具备的七个要素之一。麦金西公司的7-S构架参见下图的说明。前面三个要素--战略、结构和系统--被认为是成功的硬件，后面四个要素--作风、人员、技能和共同的价值观念--是软件。

许多管理学文献都强调硬要素。一个成功的公司，就在于制定适当的战略以达到其目标，建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性观念为：出发点是战略，而不是结构。公司首先应决定今后往哪里走，其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。通用公司正是这样作出决定的：今后它将生产小型汽车。其任务是重新进行组织以做好这项工作。如果通用汽车公司因为它现有的结构只适宜生产大型汽车而否定这一战略，那就显然是一种失策。

麦金西咨询公司的咨询人员通过对大量样本--国际商用机器公司、宝洁公司、卡特皮勒公司、三角洲航空公司、麦克唐纳快餐公司、李维·斯特劳斯公司等许多具有第一流管理水平的公司进行研究，发现这些公司的力量不仅来源于战略、结构和系统三个要素以后，就增加了四个软要素。这些组织还具有四个要素。第一个就是作风，意指该公司人员具有共同的行为和思想风格。例如，麦克唐纳公司的每位职员在举止和服饰方面都显得是具有专门的职业修养的。每个优秀公司都显示出一种与众不同的，而为公司内部成员所接受的文化。这种文化通常与该公司的战略吻合。第二个要素是技能，意指雇员应该具备和掌握的技能--如财务分析和营销计划--即为实施公司战略所需要的技能。第三个要素是人员，意指公司应该雇用能干的人，并为各人安排适当的工作，以充分发挥他们的才能。第四个"软"要素是共同的价值观念，意指企业雇员拥有共同的指导性价值和使命。具有第一流管理水平的公司都有为公司每个成员所了解、接受，并乐于去实践的驱使动力和信条。

（2）环境变化

在一定时期内，能适应其相关环境的组织可能干得最出色。环境中充满着各种机会，组织的7-S若与这一环境相吻合，就能得到一个令人满意的结果。但公司必须考虑这样一个事实；即环境会发生变化。当环境发生变化时，公司便不得不对7-S中的某一个或一个以上的S进行适当修正，如果它想继续获得利润的话。

调整的幅度取决于环境变化的程度、速度和复杂性。有的环境在其经济、技术、法律和文化诸方面，年复一年，固定不变，在这种环境中的公司毋需进行太大的改动。有的环境以一种可以预见的方式缓慢的演变着，觉察到这种变化的公司可以采取适当的调整，以更好的适应环境。还有一些环境则大起大落，动荡不安，并且无法预料。在过去十年中，公司经历了高通货膨胀，原料和能源短缺，新的技术突破，不受欢迎的政府规定，高利率，进攻性的国际竞争，出生率下降等等。结果，管理当局得出这样一个结论：唯一固定不变的一件事就是一直在变，完全意想不到的变。现在问题就成了：一个公司如何在一个"不连贯的年代"和"未来的冲击"中坚持自己的计划？公司所面临的一个重大的挑战是发展富有弹性的、适应性强的结构，这样他们才能在激荡多变的环境中得以生存。

美国汽车行业便是一个恰当的例子。汽车行业在一个大规模的工商企业生态系统中是极为重要的，这个生态系统由橡胶、玻璃、钢厂、原油冶炼、汽油站、超级公路和底特律经济以及几百万人民的收入组成。多年来，这个工商企业生态系统一直维持着一种稳定的状态，但是到了20世纪70年代初，接二连三的"打击"使这个行业晕头转向：石油危机，纳德对汽车安全问题的攻击，政府有关控制汽车排气量的规定，外国小型汽车的冲击和剧烈竞争，等等。

美国汽车制造商对于这些环境变化反应迟钝，在某些场合，或者不加理会，或者作一些抗争。当通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒汽车公司最终开始生产小型汽车跟日本人抗争时，它们已经失去了对丰田、日产以及一大批外国公司，特别是日本汽车制造商的优势。正如我们今天所看到的在美国市场上销售的320万辆小汽车里面，由40%是日本制造的。底特律的失败就在于它没有及时发现环境变化兆头，没有控制它的劳动力和其他成本。公司付给美国工人的工资和福利，每小时要比其日本同行高出8美元，而他们组装一辆小汽车需要30个小时，日本人只需要15个小时，这就使日本汽车制造商比美国汽车制造商多了一个2,500美元的成本优势。

造成这一痛苦事实的原因在于美国汽车制造商的过分自满和惰性，因而失去了领导一个迅速成长的小型汽车市场的机会。小型汽车成了汽车制造商的新机会。一个新的机会，犹如一扇窗户，仅仅在一个很短暂的时间里向你敞开。当"战略之窗"在小汽车市场开启时，美国制造厂商应该全力以赴地跳过去，作必要的投资。但是他们观望得太久了，战略之窗开始关闭，美国制造商进来得太迟了，以致失去了领导地位。时机是决定性的。

一个公司对环境的战略适应能力不可避免地会逐渐退化。这里的关键问题是相关环境几乎总是比公司的7-S变化得快。因此我们看到，在1984年的经营环境里，通用汽车公司运用的是60年代的战略、结构、系统、作风、人员、技能和共同的价值观念。公司是一种高效率的机器，但不是一种高效益的机器。正如彼得·德鲁克很久以前所指出的那样，做恰当的事比恰当地做事更为重要。

    组织一旦由于不能对重大的环境变化作出反应而开始失去它的市场位置，它就得采取数量有限的可能对策。通用汽车公司在进入小汽车市场时可以选用下面的一个或几个策略：
    1. 顽强战斗通用汽车公司可以降低小汽车售价，增加广告开支，尽力掌握或重新获得小汽车市场份额。通用汽车公司这样做将损失一些钱，但是可以争取到时间，已进行较为基本的变革。
    2. 开发一条较好的产品线通用汽车公司可以大量投资，以研制一种更好的小汽车，在操纵、质量、式样、特色等方面具有足够的吸引力，或者把顾客向往的所有特点都能综合地体现出来。
    3. 降低生产成本通用汽车公司可以发展较好的工厂组装线布局，更充分地利用自动设备，设计合理的贮存系统（如在日本流行的准时送货制度）。它可以把部分生产转移到海外，以降低成本。它可以和日本汽车制造商合作，联合生产某种式样的汽车。
    4. 战略性撤退通用汽车公司可以逐渐减少它在小汽车制造业方面的投资，把资源转移到其他盈利行业。
所以公司要在某个特定的行业中保持不败记录，必须持续不断的检查其应有的投资水平和类型，尽力监视变化着的环境，这样，它才不至于在转瞬间便成一个过时组织，一种经济恐龙。

（3）组织适应性

各种组织，尤其大型组织，都有一种惰性。它们是作为有效率机器而建立的，很难做到牵一发而不动全局。但是，组织可以通过领导班子的更换而改变，这种更换有可能在危机到来之前进行，但在危机之中，则一定要进行。组织得以生存的关键在于它在环境变化需要新的业务行为时所拥有的自我调节能力。适应性强的组织总是时刻注视着环境，通过预先制定的计划控制变化，以保证现行战略对环境演变的适应。

环境扫描日益成为一种重要的公司职能。公司必须识别环境中哪些是可能造成重大威胁或带来重大机会的要素。许多公司创立了问题管理程序，包括收集信息，以掌握有关国会立法、外国竞争、原材料利用和其它一些可能影响企业未来的问题。环境发展趋势基本上分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

我们对环境威胁下的定义如下：环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的营销行动，这种不利趋势将导致公司市场地位被侵蚀。

公司营销经理应该在其营销计划中把公司所面临的威胁识别出来。这些威胁应按其严重性和出现的可能性分来。下图表示一个威胁矩阵和某汽车公司所面临的若干威胁分布情况。左上角的威胁是关键性的，因为它们会严重地危害公司利益，并且出现的可能性也最大。公司需要为每一个这样的威胁准备一个应变计划，这些计划将预先阐明在威胁出现之前，或者当威胁出现时，公司将进行哪些改变。右下角的威胁比较微弱，可以不加理会，右上角和左下角的威胁不需要应变计划，但是需要密切加以注视，因为它们可能发展成重大威胁。

同样，营销经理应该识别环境变化所带来的重要的营销机会。我们对公司营销机会下的定义如下：公司营销机会是指对公司营销行为富有吸引力的领域，在这一领域里，该公司将拥有竞争优势。

这些机会可以按其吸引力以及每个机会可能获得成功的概率来加以分类（见下图）。公司在每一个特定机会中的成功概率取决于它的业务实力（即独特的能力）是否与该行业成功所需要的条件相符合。经营最佳的公司将是那些在满足该行业成功条件中拥有大量竞争优势的企业，这些优势形成公司为顾客创造价值的能力。
请看下图，公司所面临的最佳机会是图左上角的那些机会，管理当局应该准备若干计划以追求一个或几个机会。右下角的机会太小了，可以不必考虑。右上角和左下角的机会应该密切加以注视，因为其中任何一个机会的吸引力和成功率都可能发生变化。

把某个特定公司所面临的威胁和机会集中图解出来，就能勾勒出整个情况的特征。有四种可能的结果。一种理想的业务是指拥有很多大好机会，而很少甚至可以避免威胁。一种投机性的业务是大好机会和威胁的出现率同样高。一种成熟的业务是大好机会和威胁都很少。最后，一种麻烦的业务是机会很少，而威胁却很大。

适应能力强的公司不会坐等环境发生剧烈变化，以致延误时机。它们将预见重要的环境威胁和各种机会，并准备各种计划以迎合挑战。例如，美国电话电报公司在20世纪70年代早期就预见到由于新的竞争和技术，它的环境正在经历一场彻底的变更。它认为，现行的战略、结构、系统、作风等等不久就会陈旧过时，所以它在危机到来以前就实行一系列战略和结构变革，这样才能有效地与国际商用机器公司、施乐公司和其它一些在未来新市场中领先的企业相抗衡。由于它预先采用了这些步骤，因此美国电话电报公司获得了生存和繁荣的良好机会。