第三节 维系顾客

    公司不仅要求同供应链中的参与者改善关系，如今他们也正竭力同最终顾客形成更牢固的契约和忠诚关系。以往很多公司总是漫不经心的对待顾客。因为它们的顾客或者没有很多可以选择的供应商；或是其他供应商无法达到一定质量和服务要求的产品；或是市场增长很快，公司毋须担心使顾客充分满意。公司可能一周损失100个顾客，同时又获得另外的100个顾客，从而认为销售额仍然是令人满意的，但是，这只是一种高度的"顾客交叉状态"，而且它所带来的成本费用要比保留原有的100个顾客同时没有新顾客加入所产生的成本要高得多。这样的公司是按照"漏桶"原理运营其服务的，也就是说，总是有充足的顾客以弥补失去的顾客。

 失去顾客的成本

    如今的公司应当充分关注它们的顾客损失率，并且采取措施降低这种损失率。这主要有四个步骤。

    第一步，公司必须测定公司的维系率。对于一本杂志来讲，它就是再订阅率；对于一所大学来讲，它就是第一学年到第二学年的维系率，或者班级的毕业率。

    第二步，公司必须识别各种造成顾客损失的原因，并且确定应加以改进的方面。对于那些离开了所在区域或脱离了经营业务范围的顾客，几乎就无能为力了。但是对于那些因为低劣服务、劣质产品、定价过高等原因而离去的顾客，公司应当有所作为。公司应当制作一种频率分布统计表以反映出由各种原因造成顾客流失的百分比。

    第三步，公司应当估算由于不必要的顾客流失，公司的利润将损失多少。在单个顾客情况下，这正如顾客的生命周期所揭示的情况一样，亦即顾客在有生之年不断购买形成的利润。针对流失的顾客群体，一家大型的交通运输商对利润损失做出了如下的估算：

      公司拥有64000个客户；
      特别是因为劣质服务，今年公司将损失5%的客户，即3200（0.05 * 64000）个客户；
      年均每个客户流失给公司收入造成的损失是40000美元，因此公司损失了128000000（3200 * 40000）美元的收益；
      公司的边际利润是10%，因此公司将不必要的损失12800000（0.10 * 128000000）美元的利润。

    第四步，公司应当算出降低损失率需要花费多少成本，只要成本低于损失的利润，公司就应当支付这笔费用。因而，如果这家交通运输商能以小于12800000美元的费用保留所有这些顾客，就值得这样做。

 顾客维系的必要性

    如今的公司都是竭尽全力的维系住它们的顾客，它们受到这样一个事实的影响，即吸引新顾客的成本可能是保持现有顾客满意的成本的5倍。进攻性营销明显的要比防守性营销花费的更多，因此它需要花更多的努力和成本将满意的顾客从现有的供应商那里引导其转变到本公司。

    遗憾的是，古典营销理论和实践的重心都放在了吸引新顾客的策略上，而不是教你维系现有顾客。它主要强调建立交易而不是建立关系。大量的论述也都集中在售前和售中活动，而不是售后活动。然而，如今越来越多的公司已经意识到维系住现有顾客的重要性。根据一些学者的研究，公司只要降低5%的顾客损失率，就能增加25%~85%的利润。遗憾的是，公司的财务系统并不能反映忠实顾客的价值。

    我们可以通过一个例子来说明维系顾客的重要性。假定一个公司研究了它的新顾客吸引成本，发现：

        平均销售推广的费用（包括工资、佣金、利润和费用）是300美元
        使每一位潜在顾客转变为现实顾客的平均销售推广数 *4
        吸引一个新顾客的成本 1200

    上述成本还是被低估了，因为我们省略了广告与促销的成本、运营成本、规划成本以及诸如此类的因素。

    现在我们假定公司估计每位顾客的生命周期价值可能是：
        顾客年人均收入 5000美元
        对公司的平均忠诚年数 *2
        公司的边际利润 *0.10
        顾客生命周期价值（不打折扣） 1000美元

    很显然，公司在吸引新顾客上所费超过所值，除非这家公司能通过减少销售推广费用，以更小的单位销售推广数增加新顾客的年均消费，使维系顾客的时间很长，或者向他们销售高利润的产品等方法维系住顾客，公司才能避免破产。

    假定顾客的维系是最重要的因素，可以有两种方式来实现。一是建立高度的转换壁垒，当顾客转换面临着高昂的资金成本、搜寻成本、忠诚顾客折扣的损失等等因素时，则顾客向其他供应商转换的可能性很小。

    顾客维系的一个更好的办法是传递高度的顾客满意，这样竞争者就很难简单的运用低价和诱导转换等策略克服各种壁垒。这种提高顾客忠诚度的方法即所谓"关系市场营销"。

 顾客关系营销：关键性的要素

    一个公司在给定的额外费用和努力的条件下，在关系市场营销中需要投入多少？为了回答这个问题，我们需要区分与顾客之间的五种不同程度的关系。

      基本型：销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触（例如汽车销售商仅仅推销汽车）。
      被动型：销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或有意见时给公司打电话。
      负责型：销售人员在产品售出后不久打电话给顾客，检查产品是否符合顾客的期望。销售人员同时向顾客寻求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷与不足。这种信息能帮助公司不断的改进产品供应。
      能动型：公司销售人员不断给顾客打电话，提供有关改进产品用途的建议或者关于有用的新产品的信息。
      伙伴型：公司不断的与顾客共同努力，寻求顾客合理开支的方法，或者帮助顾客更好地进行购买。

    大多数公司在市场规模很大且公司的单位边际利润很小的情况下，实行基础型营销。例如，宝洁公司就不可能给每位买主打电话，以表示对顾客购买本公司一次性尿布产品的关注。宝洁公司最多建立一个顾客咨询服务台实行被动型营销。另外一个极端是：市场上顾客很少而边际利润很高。在这种情况下大多数销售商将转向伙伴型市场营销。例如，波音公司（Boeing）密切地同马来西亚航空系统合作，设计并保证波音飞机能充分满足马来西亚航空系统的要求。在这两种极端情况之间，其他各种关系市场营销的水平都是恰当的。

    当一个公司向培养强烈的顾客契约和满意时，应当运用什么特别的市场营销手段呢？白瑞（Berry）和帕拉苏拉曼（Parasuraman）归纳了三种建立顾客价值的方法。

    第一种方法主要依赖于顾客关系增加财务利益。这样航空公司可以倡导对经常乘坐者给予奖励；旅店可对常客提供高级别的住宿；超级市场可以对老主顾实行折扣退款等。尽管这些奖励计划能够树立顾客偏好，但它们很容易被竞争者模仿，因此常常不能长久的同其他公司的供给行为区别开来。

    第二种方法是增加社会利益，同时也附带财务利益。在这种情况下，公司人员可以通过了解单个顾客的需要和愿望，并使其服务个性化和人格化，来增强公司与顾客的契约关系。公司把顾客看作是委托人。多奈利（Donnely）、白瑞和汤姆森（Thompson）是这样描述两者区别的：对于一个机构来说，顾客也许是不知名的，而委托人则不可能不知其姓名。顾客是针对于一群人或一个大的细分市场的一部分而言的，而委托人则是针对个体而言的……顾客是由任何可能的人来提供服务的，而委托人是被那些指派给他们的专职人员来服务和处理的。

    第三种方法是增加结构纽带，与此同时附加财务和社会利益。例如，公司可以为顾客提供特定的设备或计算机联网，以帮助顾客管理他们的订货、付款、存款等等事务。一个优秀的典范是新加坡的强生医药公司（Johnson & Johnson Medical），它们的职员帮助医院管理存货、订货、购入以及商品堆垛。