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第二节 顾客价值和顾客满意的让渡
价值链 哈佛大学的迈克尔·波特（Michael Porter）提出价值链可以作为公司创造更多顾客价值的一种鉴别方法。每一个公司都是在设计、生产、销售、配送和辅助其产品的过程中进行活动的集合体，价值链区分为九种与战略有关的在特定业务中能创造价值和成本的相关活动。这九种价值创造活动包括五种基本活动和四种辅助活动。
基本活动包括进货、生产、发货、经销、服务等一系列活动，辅助活动发生在这些基本活动的全过程之中。因而采购指的是用于各种基本活动的投入的购买，只有其中一部分是由采购部门进行的。技术开发发生在每项基本活动之中，只有其中的一部分是由研究与开发部门从事的。人力资源管理也同样存在于所有的部门之中。企业基础设施涵盖了所有全面管理、计划、财务、会计、法律和政府事务，这些活动都是有基本活动和辅助活动所衍生出来的。 企业的任务就是要检查每个价值创造活动中的成本和绩效，并寻求改进。企业应当估计竞争者的成本和绩效，以作为超越的基准。如果企业能在某些活动方面超越竞争者，它就能获得竞争优势。企业的成功不仅依赖于每个部门工作的好坏，还有赖于各部门之间协调的程度。我们经常看到公司各部门总是努力寻求部门利益的最大化，而不是公司和顾客利益的最大化。一个公司的信用部门可能会花很长的时间审核潜在顾客的信用情况，以免发生坏帐，而与此同时，顾客却一直处于等待之中，并使公司的销售人员感到十分沮丧。一个交通部门会为了节省部门资金而选择用铁路运送货物，同样也使顾客处于等待状态。每个部门都在筑造一道道阻挠优质顾客服务让渡的高墙。 解决这个问题的关键，就是要加强实施所谓的核心业务流程管理，这主要涉及到各职能部门的投入和合作。核心业务流程有如下几种形式。 新产品实现流程：所有包括发现、研究、开发以及成功制造新产品的活动，而且这些活动必须符合快速、高质量并达到预定成本目标的要求。 实力雄厚的公司都是在管理这些核心流程中具有相当能力的公司。各种评论人士都注意到公司的竞争优势是通过对某种核心业务流程管理取得的。例如，丰田公司的巨大优势之一，就是它具有将顾客需求迅速转化为优质产品生产的能力，而且这种转化是通过其出色的工程和生产流程实现的。这种状况可以其新一代的凌志LS400型汽车的生产为例。尽管凌志牌汽车在1993年和1994年一直位于J.D.鲍尔指标的榜首，但丰田汽车仍然在美国进行大范围的调查，以了解零售商和汽车所有者对产品有什么不满之处。在信息反馈的基础上，丰田公司的工程师和设计师又作了改进，以至于原有车型的92%都作了改变，公司同时建立了一个新工厂生产这种新型汽车。很明显这种做法使凌志汽车名副其实（"Lexus"在希腊语中意为"卓越"）。 价值让渡系统 企业除了其自身的价值链外，还需要通过其供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势。如今，越来越多的公司都正在同供给链中的其他成员合作，共同改进顾客价值让渡系统的绩效。例如，新加坡城市银行通过向大型企业的代办机构提供计算机，使之与银行总部联网，从而将金融业务纳入到企业之中。 价值让渡系统的一个典型事例就是香港的必胜客公司（Pizza Hut）。为了在竞争中保持领先地位，必胜客公司开发了一种瞬时销售系统，安装在每个出入口以追踪存储各种从预定到餐桌号、顾客数、服务人员数等各种信息。所有餐馆都战略性的设有计算机工作站。该系统还引人注目的增强了预定程序从而使差错达到最小。各种数据每天通过计算机传输到总部系统，总部系统运用这些数据形成存货报告，管理存货以及提供营销反馈。一些关键信息是通过电子邮件又从总部传递到各个分店。送货服务数据库为分店经理和送货人员提供了有关顾客订购的一些关键信息：如顾客在以往什么时间订购带回家的比萨饼；订购次数是多少；甚至包括顾客家中有没有凶猛的看门狗这样的信息。
随着公司努力的取得越来越强的竞争力，让人们感到十分有趣的是，他们越来越倾向于进行公司间的合作。以往，公司视他们的供应商和经销商为导致公司成本上升的主要对象。在某种意义上说，视他们为敌人。而如今，它们在仔细地选择伙伴，并试图实行利益均沾的战略。在构筑顾客价值让渡系统中，新的竞争不再是单个竞争者之间的竞争，而是由这些竞争者所组成的价值让渡系统相对效率的竞争。所以如果必胜客公司能比其他竞争者建立起更具实力的价值让渡系统，它就能占有更多的市场份额并从中获取利润。
因此，这就意味着营销不能再被认为是一个推销部门，那种营销观念只赋予该部门以促销为导向的营销组合的责任，根本谈不上关心产品特色、成本等问题。营销的新观点认为营销是负责"设计和管理一种卓越的价值让渡系统，以占领目标市场"的活动。如今的营销管理部门不仅要考虑今天的产品，而且还需要考虑如何促使改进后的公司产品的开发，积极的与其他部门共同努力管理好核心业务流程，并且建立起强有力的公司外的合作伙伴关系。 |
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